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北森云计算:华为不相信360度评估?你得信!

发布时间:2016-06-17 15:52:21 来源:中国网 作者:
[摘要]最近有一篇文章被广泛传播,《华为不相信360度评估:奋斗者,而不是老好人》。一时间360(以下均简称为360)被推上风口浪尖。有位深圳的HR朋友说,老板是任正非铁杆粉丝,这篇文章幸亏老板没看见,不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战,看到了大家的评论、担心与误解,深觉不吐不快——360真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗?

最近有一篇文章被广泛传播,《华为不相信360度评估:奋斗者,而不是老好人》。一时间360(以下均简称为360)被推上风口浪尖。有位深圳的HR朋友说,老板是任正非铁杆粉丝,这篇文章幸亏老板没看见,不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战,看到了大家的评论、担心与误解,深觉不吐不快——360真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗?

谁说360是奋斗者的敌人?

先回到文章内容本身,作者分析华为不相信360的原因在于:

● 360是要找完人,完人是找不到的

● 老板喜欢把加班(勤恳)加入360评估,不加班不是好员工,容易伤害不加班也有好业绩的高潜人才

● 360被用来找问题,找缺点,容易伤害有棱有角的“奇才”

北森(beisen.com)每年帮几百家企业实施360度反馈(注意是反馈,Feedback,不单纯是评估),我们愿意在这个问题上探讨几点:

1、360要基于胜任力模型,而非 “完人模型”

我们曾经在撰写《360评估反馈法》这本书中强调,实施360之前,定义评估标准非常关键,一把尺子下去,既是衡量,也是导向,员工会对照这套标准去反思自己的表现。

理想的做法是为组织中的不同角色(区分层级、职类)定义胜任力模型,在360中使用高度行为化的描述。出现在模型中的,是最能区分卓越和普通表现的方面,不是所有正向的、优秀管理人员能力的全集。例如勤奋投入、任劳任怨是正向的行为表现,但如果不是创造高绩效的必要条件,或者放眼未来,这样的行为不能带来公司的成功,它们就不应该在模型中出现。

以北森自身为例。在北森销售管理者模型中,曾经包括“建立人脉网络”这条胜任力,按照惯性思维,这非常make sense——干销售的当然要有好人缘、大大的朋友圈,可是一年后我们回溯模型发现,创造优秀销售业绩的管理者在这方面并没有优势,甚至低于业绩平平的管理者。原来,由于北森是方案销售的模式,销售管理者的专业度、解决方案能力、甚至敢于挑战客户的特质,比建立人脉网络的能力更为重要。现在,这条胜任力已经从模型中剔除,而发挥影响力、客户导向这样的能力则被加强。

北森的最新卡片建模技术GENE更有力的体现了这个逻辑。GENE基于领导梯队上的不同角色,推导出不同角色遇到的挑战,以及为了应对挑战需要的一组胜任力,这些胜任力构成了GENE词典。词典中所有胜任力的行为描述,来源于十几年来北森对优秀者的观察。重点在于,词典中只考虑那些挑战性事件中绩优者的表现,因为在常规性工作上,人们的表现没有差异。

如果基于这样的逻辑来建立360的评估标准,首先我们不是去寻找“完人”,其次,由于“加班”或者“没有棱角”未必是绩优者的关键胜任力,我们就不用担心“不加班的好员工”或者“有棱有角的奇才”一定会被伤害了。

2、360评的是胜任力,不是业绩

当然不伤害业绩好的“问题”员工还不够,如何不埋没这些人才是更为重要的。但我们要强调一下,360评估的是胜任力,而不是业绩(注:现在业界普遍把胜任力(Competency)定义成导致岗位绩效成功的行为,这些行为会影响业绩(Goal),但不是100%决定,因为影响业绩的还有政策环境、上一级的领导力、团队成熟度等等。)。

因此,企业要把“不加班”、“有棱角”(行为不好)但也能产生好业绩的员工识别出来,仅仅通过360评估是不够的,把埋没这些人才的责任推给360也是不公平的。这需要对于业绩+胜任力(即绩效)进行综合评价,而这正是企业的绩效体系和人才盘点体系解决的问题。

多谈一点,当我们去衡量一个人的综合表现——绩效(业绩+胜任力),如果简单地把业绩和胜任力表现加权平均,就掩盖了两者各自的高低差异,造成趋中失真,在“寻找”人才的盘点业务中,九宫格(nine-block box)和彩色编码系统(color-coded system)更合理。


图 1 业绩X胜任力构成的九宫格示例

图 2彩色编码系统示例

3、360是领导力发展工具,缺点要看,优点更要看

工作情境下个体的发展,是要弥补短板、还是发挥长处?这个问题的惯性思考是木桶理论——能力围合成一个木桶,成就是装在木桶里的水,能装多少水取决于木桶最短的那块板子。所以要改善自我,要关注缺点,把短板提高。

这个观点现在被越来越多挑战,每个人都有自己擅长与不擅长的领域,与其花费巨大的心力,投入到改善自己不擅长的领域,不如投入精力到自己擅长的领域,发挥才干,在一种更积极正向的形态下取得卓越。文章引用了约翰·曾格的观点,我们也赞同:一个在某一领域占有优势,但同时也有几个缺点的领导者,其领导技能要明显优于那些没有什么缺点,但也没有什么特长和优势的人。因此,在现代职业发展理论中,扬长避短更重于取长补短。

回到360度反馈,北森过去的实践认为评估之后的反馈辅导非常重要,在反馈中,优势会放在短板之前被探讨:

● 他有哪些优势?

● 工作中,哪些情境更能发挥这些优势?

● 他需要注意:哪些情境下使用这些优势会适得其反?

● 下一步他可以争取的发挥优势的机会有哪些?

但是,发挥优点也绝非忽略缺点,那些比较致命的、可能导致职业成长路径脱轨(Derail)的因素,仍然需要特别留意。北森有专门关于偏离因素的追踪研究,我们发现在“过度掩饰”,“自我中心”等方面若偏离过大,可能会使管理者在发展的路径上遇到极大的障碍,将来有机会专门辟出一篇文章再来讨论。

华为要如何运用360才能找到奋斗者?

360找到的是奋斗者还是老好人,首先在于评估模型是如何定义人才,其次是把360用在发展还是考核。

第一, 在评估模型中,如果要寻找一线员工中的奋斗者,那么积极主动、达成结果、韧性这样的胜任力要在模型中加强。


图 3 奋斗者需要具备的能力示例——积极主动

图 4奋斗者需要具备的能力示例——达成结果

图 5奋斗者需要具备的能力示例——韧性

第二,360如果应用于考核,人情分的问题会凸显,“老好人”会得到一个不错的分数,奋斗者可能被埋没,但如果我们放下考核的“心魔”,把360当做领导力“体检”和改进的工具,结果会相对客观准确,实际上,奋斗者也需要这个视角,来反观自身,让自己成为一个更卓有成效的奋斗者。

事实:谁说华为不相信360?

在上述那篇文章被传得沸沸扬扬,大家纷纷对360度评估心有戚戚焉的时间,我们再来看看任正非评价360度评估的原文。

“我为什么对360度调查提出意见呢,我认为不是你的调查方法有问题,是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩,每一个人的贡献,当然也包括寻找英雄,寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点,寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的,看看他哪个地方最优秀,如果有缺点的话,看看这个缺点的权重有多少,这个缺点有多少人反映,看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了,我们用这种形而上学的方法,最终会摧毁这个公司的。”(这段话首见于2014年9月华夏基石e洞察。)

从这段原文,我们清晰地看到,

第一, 任正非对360度评估的看法,并没有否定,他甚至提倡用360去发现人才,“寻找英雄,寻找将军”。

第二, 任正非同样强调360目的不是揭短,而是既看到长处也看到不足,不足之处如何改进。

我们再补充一条信息,华为上海研究所是在用360的,信息来自是华为现职员工。

结:正确理解鸟的语言

90年代华为在创作《华为基本法》时,项目组彭剑锋教授感叹:任正非就如同一只翱翔于高空的鸟,越飞越高,越高视野越开阔,对事物的观察越宏观,距离地面的“猪”也越远。由于双方语言不通,缺乏有效的沟通渠道,“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里,同样,“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。

20年过去了,当华为创造了中国企业发展的新高度,任正非已经在思考穿越科技“迷航区”,实现1500亿美金销售收入的问题,我们学习华为,解读任正非,要去正确理解“鸟”的语言。


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