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北森:十年反思,六年探索,始达商业本质

[摘要]2015年,企业级SaaS服务突然间就火了,北森也被越来越多人关注。去年,在大家的热烈探讨之下,企业逐步清晰了一些SaaS发展中的关键性战略选择问题,比如大客户还是小客户,标准化还是定制化,付费还是免费等等。

2015年,企业级SaaS服务突然间就火了,北森也被越来越多人关注。去年,在大家的热烈探讨之下,企业逐步清晰了一些SaaS发展中的关键性战略选择问题,比如大客户还是小客户,标准化还是定制化,付费还是免费等等。而美国SaaS行业针对这些问题其实早已有了定论。这些坑,北森都是一个一个趟过来的。2016,北森也已经发展到了应该探讨商业本质的阶段。而这个探讨,其实早在六年前就已经开始了:

2002-2009 专注测评时代

误打误撞做了SaaS

很多人都知道北森2002年以测评起家,从最开始服务于学校就业指导中心,给学生做职业规划,把安装版的软件装到就业中心的计算机机房里,再到后来服务于企业,按年收费,用户通过帐号登录就可以在自己的电脑上作答,我们成了本土第一个通过互联网交付测评业务的公司。2009年底,我们把测评延伸到人力资源的各个业务流程里,开始启动做人才管理软件。这基本就算国内很早期的SaaS了,只是当时我们不知道它叫SaaS而已。那个时候SaaS的口碑不太好,大家都认为是忽悠人的概念。但北森并不是追概念才做的SaaS,而是出于客户的业务需要,所以没有放弃。到今天SaaS居然火了。

2010-2012中 纠结试错期

平台初衷仅为降低成本

2010年,北森有了本土首个人才管理的一体化软件平台iTalent。当时同步开发了六个产品:招聘、绩效、继任、测评、360评估、调查。CTO说,这么多产品如果底下没有一个统一的开发平台,每个产品都做一套独立的底层,我们的成本就会太高。这就是我们做这个平台最原始的初衷,当时也并没想到其实平台的意义更在于解决客户个性化业务的需求。

“免费”的崩溃

2011年我们开始推广招聘管理系统,大家觉得我们可以做一个免费的客户端,因为之前我们做360度评估的客户端做得很成功——免费的客户端可以吸引很多人注册,然后我们就可以给注册的客户打电话挖掘需求......未来将非常完美。于是我们就做了一个免费的客户端,叫“简历捕快”。事实上我们确实获得了很多注册,但当我们打电话客户询问需求时,发现客户根本不理解这个软件是什么东西,还问这个跟51job还有智联有什么差别。当时我就很崩溃,那时没人听过招聘软件,我们也根本讲不明白,就更别提帮客户解决什么问题了,于是这种模式也就无法继续了。

“中小客户定位”之乱

2012年,我们转变思路,开始收费,但我们选择的是时下流行的瞄准小客户的低价方式。我们的理想是:把产品以比较低的价格快速卖出去,远程简单地讲一讲客户就可以愉快地使用了。销售很厉害,顺着原有的测评业务“哗”地就卖出去很多,但客户一用发现不好,跟他想的不一样,就开始抱怨。最后,招聘软件甚至影响了原有的测评业务,销售马上就不卖了。那时公司整个乱套了,客户抱怨、产品部门抱怨、销售抱怨、大家非常绝望......而这也是北森非常关键的一个转折点。

2012中-2014中 转型确认期

转型中大型客户

2013年,有一次我和销售去青岛拜访一家500人规模的客户,此行目标就是要推进签单。但现场,销售介绍了20分钟,客户最后也没搞明白我们到底卖的是什么,临了,我抓紧最后3分钟终于算是给客户讲明白了。出来后销售问我这个单怎么推进,我说:“这哪有单啊?客户根本不需要。”因为青岛和北京不一样,当时没有那么激烈的人才竞争,人才供给充裕,这家企业也没有大的人才流动,因此基本可以判定他们在招聘业务上没有什么管理需求,北森的招聘系统对他们来说就没有意义。

从那时开始,我们逐渐意识到小客户的业务做不了,因为他们没有稳定和刚性的业务需求,后续的自然流失率也较高。即便像这样拥有500人的企业,如果我们的产品和服务帮不到他们,也不能售卖。可能对很多SaaS企业来说,北森定位的中大型客户已经可以算特大型客户了,但我们发现只有这类客户才有每年稳定的需求,其业务的复杂程度才可以支撑产品和服务的高价值,同时他们的实践才能为行业提供标杆价值。也就是从2013年开始,北森走向大型客户的定位,为他们提供解决复杂业务的软件和服务解决方案,并总结人才管理各环节的最佳实践回馈并赋能于客户。

客户成功要坚决“打假”

2013年,有一件事让我触动很深,也最后成了北森及我本人的重要拐点。在此之前,我们提出了“以客户成功为驱动”的理念,并于2012年首次设立了CSM(客户成功经理)一职。但到了2013年,我在上海听到我们的销售同事给大家讲,说他有个客户,客户的HR马上离职之前,因为和他的关系很铁,给他下了一单,但现在签单的HR已经走了,新人马上来了,他还不知接下来怎么弄......那时他周围围着一群销售,大家都以崇拜的目光看着他,我也在现场,那一瞬间我明白了,原来大家之前只是在语言上达成了一致,而理念上压根儿就没有理解到底什么是“客户成功”,文化就更无从谈起了。这样的“客户成功”是假的,只是大家说说而已,当时我心里非常沉重。我知道如果我们只以签单为目标、不考虑客户死活,公司最后根本无法生存。所以从2013年开始,我们痛下决心,必须要坚定推动和深度践行客户成功的目标。

2014中-2015 平台化时期

硅谷的启发,无心插柳的平台

说到2013年,那一年结束我们还有利润,但我们的投资方经纬和红杉说这样不对,现在就有利润肯定是有问题。但我们当时没有理解到SaaS模式在初期有利润的问题所在,只是站在自己的角度简单以为投资方是想让我们花钱,然后他们就能继续投,所以我们并没有接受他们的说法。既然无法说服我们,经纬就建议一起去美国看看。到了硅谷,我们到每一家公司参观都会问同样的几个问题:第一是问免费的事情行不行;第二是做小客户还是做大客户;第三是问亏损这个事情,或者说你们怎么看大数据软件公司的利润。我当时很诧异也很高兴,因为所有人给的答案都是一样的:必须收费、要做大客户、SaaS企业及服务前期不该有利润。我们在2014年回来之后就很坚定自己的策略了。

这趟硅谷之行还有另外一个收获,就是我们坚定了:软件产品的平台应该如何搭建!北森在2014年之前做平台,是为了降低技术成本,让不同产品研发团队共用一些技术组件,但国外发现老外主要是用这个平台给客户提供个性化的定制服务,这时我们才意识到平台原来可以这么牛。在美国大家谈起Salesforce,不只说Salesforce的CRM好,Salesforce真正牛的是在于它强大的可定制能力上。同时,我们也在美国看到SaaS公司做大以后开始做多产品线的交叉销售,去提升ACV,这样也就能进一步提高客户的LTV。当了解之后,我们感觉北森的平台真算得上是“无心插柳”了。于是回来之后,我们就开始全力扩大平台团队,加大对平台的投资。

2015年,北森发布了自有PaaS平台。这一年开始我们对于平台的打造和以前截然不同:一个方面,我们做平台不再只为了不同软件产品能够共用组件,现在我们要求不同产品必须平台化,不能自己单独开发,这样才能保持整个体系一致;另一方面,以前觉得平台只是为了降低成本,现在北森的PaaS平台可以为客户交付个性化的业务。这个时间我们做平台的深度就完全不同了,我们开放了很多接口对接外部的生态伙伴,还可以做很多二次开发。

大数据,捅破那层窗户纸

2015年我们还有一个关键里程碑就是推出了北森大数据分析平台——Ocean Analytics。其实从2013年做到2014年,我们的大数据底层平台就已经出来了,但当时我们没太搞明白大数据到底怎么做,我们所有人都认为做大数据就是要通过无比复杂的数学算法去建模去做。直到硅谷回来创业的大数据领域的大牛张溪梦跟我聊完之后,我才理解,真正的大数据产品,跟以前讲的报表分析完全不一样:报表在于展现当下发生的事实,分析重点是找到问题所在以及为什么发生和能做什么;大数据则重在预测,分析重点是找到相关性并进行合理以及尽可能精准的预测。这就需要把以前的一些数据梳理成一个结构化的数据再去做分析,需要很多精力和时间。这给我们捅破了一层窗户纸,之后我们又去美国看了看,大家都很受启发,回来之后很快就推出了北森的大数据分析平台。而今年,大家会看到很多北森大数据产品,比如招聘渠道分析、行业对标等等。

在业务而言,北森就是这样,从安装版到SaaS、从免费到收费、从做小客户到了定位中大型客户,都是自己一个一个坑趟出来的。从我个人思想而言,也经历了重要转折,到2012年以前将近10年的时间,我像国内大部分做公司的人一样,想做一个牛逼的公司。2013年以后,我有了很大转变,我开始希望做一个能够帮助客户真正解决问题的公司,仅此而已。这个转变反而让后面的道路越走越顺畅。现在回想,从2010年到2012年之间的很多决策,现在看来是“脑子进水”的决定,但这三年栽的那些跟头,让我们真正从以前专注于把公司做大,到如今只专注于帮助客户成功。

其实从客户角度来说,他们最关心的永远是你的产品和服务到底能不能解决他的业务问题,甚至是通过你的产品和服务让他们的业务能力得以不断提升。行业不论如何发展,这个商业本质都不会变,那就是:你是否能解决客户问题,让客户最终获得成功。正因为一步一步逐渐体会到了这个本质,让我们在2013到2015这三年里做的决策都还算“英明”,下手也算果断。这才逐步积淀了如今北森在PaaS平台、大数据、客户成功方面的真正优势。





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